Se que algún día voy a aprender; mientras tanto, sigo cometiendo el mismo tipo de errores, que me permiten recopilar historias para compartir con ustedes...
Estaba manejando en una calle angosta y, teniendo que doblar a la derecha en la próxima esquina, me posicioné en el carril derecho. Algunos pocos metros antes de la bocacalle, un conductor detuvo su automóvil, bajó del mismo y comenzó a ayudar a sus hijos a bajar; allí, en el medio de la calle. Estuvo allí detenido tres o cuatro minutos, durante los cuales no pude correrme de carril para seguir. Como se imaginarán, me sacó de quicio.
Probablemente no es el mejor ejemplo de lo que nos enseñan como "señalización", pero creo que puedo ampliar el concepto y hacerlo encajar. Enfrentamos todos los días situaciones de este estilo. Queremos hacer algo y dependemos de la acción o inacción de alguien más para poder hacer dicho movimiento. En mi "historia del día", si tan sólo el conducto hubiera preanunciado su intención de detenerse un poco antes, yo no habría cambiado de carril y quizás ni me habría enterado de la situación posterior.
Usualmente apllicamos el término señalización a decisiones estratégicas sobre movidas competitivas, pero lo podemos usar más ampliamente. Por ejemplo, cuando alguien de nuestro equipo quiere hacer algo que sabemos tendrá un impacto negativo en alguien más, pero decidimos dejarlo hacer sin decirle nada para luego detenerlo en el medio de la acción, significa que hemos fallado en la señalización. No se puede parar a alguien en el medio de un salto, mientras está en el aire; si no queremos que salte, hay que indicárselo antes de comenzar. Cuanto antes, mejor.
Lo hacemos todo el día: una mirada para dejar pasar a alguien delante nuestro en el ascensor, un email para advertir sobre el efecto que un retraso en un proyecto tendrá en el resultado de la compañía, o simplemente la distribución de una nueva edición del Código de Etica de la compañía, pueden ser señales muy efectivas para la gente que sabe interpretarlas. Por supuesto, algunas personas necesitan señales más grandes que otras, así que es necesario alguna realimentación para estar seguros de que todos entendieron el mensaje.
Yendo un poco más lejos, la misma idea aplica a la carrera de las personas. Podemos señalizar a la gente de nuestros equipos si pueden seguir creciendo en nuestro área o en otra de la compañía, o si deberían buscar el futuro fuera de ella, o si deben cambiar alguna actitud o desarrollar alguna nueva habilidad para seguir trabajando con nosotros; pueden decidir tomar caminos muy diferentes si tan sólo supieran que algo o alguien los detendrá más adelante en su objetivo.
De las situaciones más pequeñas e insignificantes hasta las muy importantes, incluso llegando al punto que pueden cambiar la vida de alguien, somos responsables si tenemos la posibilidad de señalizar a alguien y fallamos en hacerlo. Se han ganado batallas y hasta guerras sin perder vidas humanas con tan sólo la cantidad adecuada de señales. También es nuestra responsabiliidad ver e interpretar las señales que otros nos hacen. Es inútil, o incluso peligroso para nosotros mismos, el ignorarlas.
Debo terminar ahora. Creo que alguien intenta gritarme algo, pero no puedo oirlo porque la alarma contra incendios está sonando muy fuerte.
Saludos,
Diego :D
miércoles, 25 de junio de 2008
viernes, 13 de junio de 2008
La amenaza fantasma
Hoy arreglé con mi esposa que retiraba yo a los chicos del colegio, así que allí estaba, intentando estacionar en las hipercongestionadas cuadras alrededor de la escuela. Ví un lugar aparentemente vacío a unos 50 metros adelante y me lancé hacia él, sólo para llegar y darme cuenta de que era el frente de una obra en construcción. El espacio estaba "reservado" para los camiones que entregarían materiales el día siguiente por medio de un artilugio casi legal: la acumulación de piedras y fierros en el borde de la acera. Cualquiera que estacione en ese sitio terminaría con la pintura rayada por esos desechos. Me hicieron enojar, mucho.
Es un tipo de amenaza, tácita pero amenaza al fin. ¿Otro ejemplo diario? En muchas zonas de la ciudad se puede estacionar gratuitamente. Durante algunos eventos especiales (conciertos, torneos deportivos, actos populares), algunas personas "ayudan" a los conductores a estacionar, dado lo escaso de sitios. Además, ofrecen "cuidar" el automóvil. No tienen ningún tipo de identificación ni permiso del gobierno para hacerlo, así que depende de uno el darles o no dinero. Por supuesto, uno tiene la casi certeza de que no darle algo resulta en que nuetsro auto puede resultar ser el único de la cuadra que termine con el parabrisas roto, el equipo de música robado y hasta algún regalo extra en el asiento delantero.
Hay algunas amenazas tácitas en la vida privada, como en el ejemplo anterior, pero más interesantes para analizar lo son las que suceden en la vida laboral. Le damos una propina al mozo que nos trae café todos los días, sólo para estar seguros de que el próximo que nos traiga sea tan sólo café, o nos reímos de una broma grosera de un jefe sobre otra persona (usualmente no presente), tan sólo para ser vistos como "parte del equipo". En casi todos los casos hay algo común: el riesgo a perder algo; puede ser el auto, la posición, la salud o los secretos de la vida privada, pero siempre aparece el miedo a perder algo.
Hay una mirada más oscura al tema, y es el hecho de que hay gente que tiene en cuenta nuestros miedos. Es un grupo de personas para quienes el amedrentamiento o las amenazas son parte de su día, casi una forma de vivir. Algunos son fáciles de neutralizar, pero otros no lo son tanto. Estos últimos suelen ser personas que tienen algún tipo de reaseguro, algo o alguien que los protege, alguien con poder, o que han desarrollado esa habilidad más allá del uso ocasional.
Los miedos hacen que las personas hagan cosas que lindan con lo irracional. Michael Jensen, que desarrolló la teoría del REMM como descriptor del comportamiento humano (especialmente en las organizaciones), describe a esos comportamientos irracionales dentro de su modelo de "evitar el dolor" (Pain avoidance), según el cual la gente intenta reducir el dolor del corto plazo, sin tener en cuenta el futuro. Uno paga "protección" por su automóvil en ese momento, pero eso sólo genera un lazo de realimentación que termina atrayendo a más gente a este "negocio" de ayudar a estacionar, y cuánto más dinero genera, atrae a gente más "dura".
El ejemplo aplica a la vida laboral, por supuesto. Si un Gerente le pide a un empleado determinado tipo de "trabajo muy urgente" en una fecha muy cerca de la revisión anual de objetivos, es altamente probable que ese empleado aceptará ese encargo, incluso cando sabe con certeza que es casi imposible terminar en el tiempo que le dió su jefe. O el miedo a señalar una mala acción de un compañero de trabajo, sólo porque luego puede ser tildado de "no trabajar en equipo" por el resto de sus compañeros.
¿Son verdaderas amenazas? No hay chantaje, ni tampoco amenazas escritas ni verbales; es tan sólo el sentir de la "víctima" de que puede haber consecuencias. Incluso es muy difícil hacer una acusación formal, no por las posibles represalias, sino por la falta de una prueba escrita.
Como mencioné antes, algunas personas usan este comportamiento en su propio beneficio. Se han especializado en el arte de la amenaza sicológica; se me viene a la mente uno de los protagonistas de la serie Lost, por poner un caso extremo. Este tipo de amenazas es una contravención en la calle (los "ayuda al estacionamiento"), mientras que en el trabajo se lo llama mobbing (término que proviene del anglicismo mob, mafia). Como gerentes, somos responsables de nuestros empleados, por lo que es nuestro trabajo detectar y detener cualquier tipo de mobbing que detectemos.
Volviendo al tema, hay una delgada línea entre "estresar" para que rinda al máximo posible al equipo y amenazarlo. El poder de las palabras es enorme. Respetemos nuestros valores y los de nuestros equipos no haciendo a los demás lo que consideramos malo o injusto si es hecho a nosotros mismos. Al final del día, todos queremos irnos a casa contentos y volver de la misma manera mañana, y no hacerlo por el miedo a perder algo importante para nosotros.
Nos vemos. Saludos,
Diego :D
Es un tipo de amenaza, tácita pero amenaza al fin. ¿Otro ejemplo diario? En muchas zonas de la ciudad se puede estacionar gratuitamente. Durante algunos eventos especiales (conciertos, torneos deportivos, actos populares), algunas personas "ayudan" a los conductores a estacionar, dado lo escaso de sitios. Además, ofrecen "cuidar" el automóvil. No tienen ningún tipo de identificación ni permiso del gobierno para hacerlo, así que depende de uno el darles o no dinero. Por supuesto, uno tiene la casi certeza de que no darle algo resulta en que nuetsro auto puede resultar ser el único de la cuadra que termine con el parabrisas roto, el equipo de música robado y hasta algún regalo extra en el asiento delantero.
Hay algunas amenazas tácitas en la vida privada, como en el ejemplo anterior, pero más interesantes para analizar lo son las que suceden en la vida laboral. Le damos una propina al mozo que nos trae café todos los días, sólo para estar seguros de que el próximo que nos traiga sea tan sólo café, o nos reímos de una broma grosera de un jefe sobre otra persona (usualmente no presente), tan sólo para ser vistos como "parte del equipo". En casi todos los casos hay algo común: el riesgo a perder algo; puede ser el auto, la posición, la salud o los secretos de la vida privada, pero siempre aparece el miedo a perder algo.
Hay una mirada más oscura al tema, y es el hecho de que hay gente que tiene en cuenta nuestros miedos. Es un grupo de personas para quienes el amedrentamiento o las amenazas son parte de su día, casi una forma de vivir. Algunos son fáciles de neutralizar, pero otros no lo son tanto. Estos últimos suelen ser personas que tienen algún tipo de reaseguro, algo o alguien que los protege, alguien con poder, o que han desarrollado esa habilidad más allá del uso ocasional.
Los miedos hacen que las personas hagan cosas que lindan con lo irracional. Michael Jensen, que desarrolló la teoría del REMM como descriptor del comportamiento humano (especialmente en las organizaciones), describe a esos comportamientos irracionales dentro de su modelo de "evitar el dolor" (Pain avoidance), según el cual la gente intenta reducir el dolor del corto plazo, sin tener en cuenta el futuro. Uno paga "protección" por su automóvil en ese momento, pero eso sólo genera un lazo de realimentación que termina atrayendo a más gente a este "negocio" de ayudar a estacionar, y cuánto más dinero genera, atrae a gente más "dura".
El ejemplo aplica a la vida laboral, por supuesto. Si un Gerente le pide a un empleado determinado tipo de "trabajo muy urgente" en una fecha muy cerca de la revisión anual de objetivos, es altamente probable que ese empleado aceptará ese encargo, incluso cando sabe con certeza que es casi imposible terminar en el tiempo que le dió su jefe. O el miedo a señalar una mala acción de un compañero de trabajo, sólo porque luego puede ser tildado de "no trabajar en equipo" por el resto de sus compañeros.
¿Son verdaderas amenazas? No hay chantaje, ni tampoco amenazas escritas ni verbales; es tan sólo el sentir de la "víctima" de que puede haber consecuencias. Incluso es muy difícil hacer una acusación formal, no por las posibles represalias, sino por la falta de una prueba escrita.
Como mencioné antes, algunas personas usan este comportamiento en su propio beneficio. Se han especializado en el arte de la amenaza sicológica; se me viene a la mente uno de los protagonistas de la serie Lost, por poner un caso extremo. Este tipo de amenazas es una contravención en la calle (los "ayuda al estacionamiento"), mientras que en el trabajo se lo llama mobbing (término que proviene del anglicismo mob, mafia). Como gerentes, somos responsables de nuestros empleados, por lo que es nuestro trabajo detectar y detener cualquier tipo de mobbing que detectemos.
Volviendo al tema, hay una delgada línea entre "estresar" para que rinda al máximo posible al equipo y amenazarlo. El poder de las palabras es enorme. Respetemos nuestros valores y los de nuestros equipos no haciendo a los demás lo que consideramos malo o injusto si es hecho a nosotros mismos. Al final del día, todos queremos irnos a casa contentos y volver de la misma manera mañana, y no hacerlo por el miedo a perder algo importante para nosotros.
Nos vemos. Saludos,
Diego :D
domingo, 8 de junio de 2008
El golpe (Justo a tiempo)
Estaba conduciendo mi auto por una calle angosta; teniendo sólo tres carriles de ancho y con el carril derecho permitido para estacionar, sólo dos estaban disponibles para el tránsito. De repente todo se enlenteció casi hasta una detención total. Luego de algunos minutos a una velocidad de casi cero, apareció la razón: una persona había estacionado del lado izquierdo. Para ser más preciso, era un taxista, con sus balizas encendidas. Seguramente estaba esperando por su pasajero; en realidad, todos nosotros estábamos esperando por su pasajero. Ambos dos, taxista y pasajero, me sacaron de quicio.
Puedo asegurar, casi sin posibilidad de error, que no hay en el mundo una ciudad diseñada para soportar la cantidad de tránsito que tienen en sus calles en estos días. Incluso cuando hay muchha gente, asumo, trabajando todos los días en el rediseño de los flujos de tráfico para que, al menos, la ciudad no colapse. Debe ser un trabajo muy complicado de realizar y se que hay situaciones en las que todo puede arruinarse por gente que no cumple con las reglas, como el taxista y su pasajero.
Este es un mundo de alta performance. Hay tanto conocimiento distribuído y es tan fácil acceder al mismo, que las ventajas competitivas que una compañía puede tener sobre otra son efectivas solamente si primero hacen lo mejor en las áreas más básicas y comoditizadas. Por eso es que las empresas ponen foco y dedican un montón de tiempo a diseñar, rediseñar y optimizar sus procesos, de la misma manera que los expertos del tráfico lo hacen por las ciudades (no es que esté conforme con el trabajo de estos últimos, pero eso lo trataré, probablemente, en una entrada futura de este blog). Los procesos de producción están tan optimizados que todo debe funcionar muy suavemente; "justo a tiempo", para mencionar un término teórico. Si algo sucede, puede dar por tierra todo lo ganado y romper la cadena principal del proceso.
Recuerdo a un profesor del último año de la secundaria: nos asignó, al equipo en que yo estaba, el trabajo de diseñar una plataforma que permitiera transportar a un automóvil encima de ella. Cuando lo finalizamos y se lo presentamos, la primera pregunta no fue cuántos kilos soportaba, sino: ¿con qué tolerancia lo diseñaron? Repreguntamos: ¿tolerancia? La voz de la experiencia habló: ¿ustedes esperaban que algo de cuatro metros de largo se pueda construir al milímetro?
Hoy en día, algunos procesos se diseñan tan ajustados que un retraso menor en un área puede romper con todo el proceso más adelante. Puede ser un factor humano, mecánico, fortuito o adrede, pero puede haber, y seguramente habrá, algo que suceda. La responsabilidad de quien diseñó el proceso no está en tener todo controlado o en tener una solución alternativa para cada caso, pero sí en saber cuáles son las situaciones más significanetes que pueden ocurrir y el impacto que pueden causar en el proceso, y en tener atajos o soluciones intermedias para aquellas que se consideren más importantes. Por ejemplo, para el diseño del tráfico, el prever paradas de taxi fuera del flujo de tránsito para que esperen por sus pasajeros podría ser una medida que mantenga el flujo de tránsito organizado. Otro ejemplo: ¿recuerda la película "El golpe"? Una de mis favoritas de todos los tiempos, por cierto. El planificador (Henry) decidió poner una protección (alternativa) sobre un recurso crítico en el plan (Johnny); él no sabía si iba a ser necesaria la protección, pero el riesgo de no tenerla era tan alto, que se pagaba por sí misma.
Por cierto: en el cálculo de los impactos, no hay que olvidar a las personas, sean estas los empleados de la compañía o los clientes o ciudadanos afectados por el proceso que puede detenerse. No son tan solo espectadores; son parte del ecosistema del cual la empresa es parte.
El agregar tolerancias a los procesos es algo que hacemos todos los días de manera natural e inconciente. Cuando agregamos algunos minutos al tiempo que estimamos podemos tardar en ir de aquí a allí para asegurarnos llegar a tiempo, ya lo estamos haciendo. Por supuesto que es subóptimo y en la ecuación sólo consideramos nuestro propio tiempo como importante, pero es la forma correcta de hacerlo cuando se toma en cuenta al resto de los participantes del proceso (quizás el resto de los invitados a una reunión), incluyendo el respeto por las demás personas. En un proceso de producción, probablemente lo tenga que dimensionar para 11 unidades si es muy crítico el tener un mínimo de 10 unidades. Nuevamente, esto es subóptimo, pero seguramente será mucho peor si alguna parte de la cadena se desvía del estándar calculado, haciendo fallar al proceso.
Me tengo que ir. En treinta segundos tengo una reunión a dos pisos de donde estoy yo. Creo que tomaré las escaleras, tan sólo por si acaso alguien detiene el ascensor para charlar con alguien en el lobby...
Saludos,
Diego :D
Puedo asegurar, casi sin posibilidad de error, que no hay en el mundo una ciudad diseñada para soportar la cantidad de tránsito que tienen en sus calles en estos días. Incluso cuando hay muchha gente, asumo, trabajando todos los días en el rediseño de los flujos de tráfico para que, al menos, la ciudad no colapse. Debe ser un trabajo muy complicado de realizar y se que hay situaciones en las que todo puede arruinarse por gente que no cumple con las reglas, como el taxista y su pasajero.
Este es un mundo de alta performance. Hay tanto conocimiento distribuído y es tan fácil acceder al mismo, que las ventajas competitivas que una compañía puede tener sobre otra son efectivas solamente si primero hacen lo mejor en las áreas más básicas y comoditizadas. Por eso es que las empresas ponen foco y dedican un montón de tiempo a diseñar, rediseñar y optimizar sus procesos, de la misma manera que los expertos del tráfico lo hacen por las ciudades (no es que esté conforme con el trabajo de estos últimos, pero eso lo trataré, probablemente, en una entrada futura de este blog). Los procesos de producción están tan optimizados que todo debe funcionar muy suavemente; "justo a tiempo", para mencionar un término teórico. Si algo sucede, puede dar por tierra todo lo ganado y romper la cadena principal del proceso.
Recuerdo a un profesor del último año de la secundaria: nos asignó, al equipo en que yo estaba, el trabajo de diseñar una plataforma que permitiera transportar a un automóvil encima de ella. Cuando lo finalizamos y se lo presentamos, la primera pregunta no fue cuántos kilos soportaba, sino: ¿con qué tolerancia lo diseñaron? Repreguntamos: ¿tolerancia? La voz de la experiencia habló: ¿ustedes esperaban que algo de cuatro metros de largo se pueda construir al milímetro?
Hoy en día, algunos procesos se diseñan tan ajustados que un retraso menor en un área puede romper con todo el proceso más adelante. Puede ser un factor humano, mecánico, fortuito o adrede, pero puede haber, y seguramente habrá, algo que suceda. La responsabilidad de quien diseñó el proceso no está en tener todo controlado o en tener una solución alternativa para cada caso, pero sí en saber cuáles son las situaciones más significanetes que pueden ocurrir y el impacto que pueden causar en el proceso, y en tener atajos o soluciones intermedias para aquellas que se consideren más importantes. Por ejemplo, para el diseño del tráfico, el prever paradas de taxi fuera del flujo de tránsito para que esperen por sus pasajeros podría ser una medida que mantenga el flujo de tránsito organizado. Otro ejemplo: ¿recuerda la película "El golpe"? Una de mis favoritas de todos los tiempos, por cierto. El planificador (Henry) decidió poner una protección (alternativa) sobre un recurso crítico en el plan (Johnny); él no sabía si iba a ser necesaria la protección, pero el riesgo de no tenerla era tan alto, que se pagaba por sí misma.
Por cierto: en el cálculo de los impactos, no hay que olvidar a las personas, sean estas los empleados de la compañía o los clientes o ciudadanos afectados por el proceso que puede detenerse. No son tan solo espectadores; son parte del ecosistema del cual la empresa es parte.
El agregar tolerancias a los procesos es algo que hacemos todos los días de manera natural e inconciente. Cuando agregamos algunos minutos al tiempo que estimamos podemos tardar en ir de aquí a allí para asegurarnos llegar a tiempo, ya lo estamos haciendo. Por supuesto que es subóptimo y en la ecuación sólo consideramos nuestro propio tiempo como importante, pero es la forma correcta de hacerlo cuando se toma en cuenta al resto de los participantes del proceso (quizás el resto de los invitados a una reunión), incluyendo el respeto por las demás personas. En un proceso de producción, probablemente lo tenga que dimensionar para 11 unidades si es muy crítico el tener un mínimo de 10 unidades. Nuevamente, esto es subóptimo, pero seguramente será mucho peor si alguna parte de la cadena se desvía del estándar calculado, haciendo fallar al proceso.
Me tengo que ir. En treinta segundos tengo una reunión a dos pisos de donde estoy yo. Creo que tomaré las escaleras, tan sólo por si acaso alguien detiene el ascensor para charlar con alguien en el lobby...
Saludos,
Diego :D
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