Hace unas semanas, estaba manejando detrás de un taxi, listo para doblar a la izquierda en la próxima esquina, cuando fuí sorprendido por una acción del taxista: encendió su luz de giro, anunciando que él también iba a doblar hacia la izquierda. Estaba sonriendo internamente, pensando en la entrada del blog que escribí acerca de la Señalización, cuando el taxista detuvo la marcha sobre la vereda izquierda algunos metros antes de la esquina, y esperó allí. Por supuesto, conmigo atorado detrás de él e intentando maniobrar para poder seguir mi camino. Me sacó de quicio, pero no por mucho tiempo.
Ya he hablado sobre la importancia de la señalización, sea para obtener ayuda de otros o para ayudar a otros a planificar sus propias acciones. En el ejemplo de hoy, la acción del taxista de usar su luz de giro fue como si me estuviera diciendo "No necesitas soprepasarme; voy a doblar enseguida!". Pero no, no lo hizo. Fue una muy mala señal. Entendí que estaba intentando ayudarme, pero su acción me hizo cambiar el curso de acción más probable que tenía y terminé peor que si no me hubiera señalizado nada.
Mirándolo desde otro punto de vista, podría ser una estrategia excelente. Uno podría señalizar a un competidor sobre un posible incremento en precios y, luego de que el competidor los sube, no hacer nada y ganar a los clientes insatisfechos con ese aumento. O, como otro ejemplo, un Gerente podría señalizar a sus empleados que planea irse a otro área y generar una lucha por su puesto que genere una mejor performance de los empleados, al menos desde el punto de vista de algún indicador que requiere elevarse antes de la evaluación anual de objetivos, pero luego quedarse en el puesto.
Este tipo de "mala señalización adrede" también tiene sus desventajas y riesgos: la gente aprende. El ser humano no es estúpido. Alguien dijo que se puede engañar a pocas personas durante mucho tiempo, o a muchas personas durante poco tiempo; pero incluso esa pequeña verdad es limitada: esos pocos o muchos engañados aprenden y la próxima vez será muy difícil engañarlos.
Personalmente, perfiero no enviar malas señales, o señales engañosas. Tengo una reputación y esa reputación es mi carta de presentación y la razón por la que mucha gente en la empresa cnfía en mí y en mis decisiones. Es una forma de vida.
Volviendo al caso del taxista, finalmente pude maniobrar para pasarlo por la derecha cuando, listo para maldecirlo, ví que tenía la luz de giro delantera derecha encendida, al igual que había visto la trasera izquierda. Comprendí inmediatamente: el conductor había puesto la baliza, y no la luz de giro, y evidente o probablemente la luz trasera derecha estaba quemada. El mensaje que había intentado enviarme era "Soprepasame, ya que voy a detenerme y no quiero que quedes atorado detrás mío!". Una lección para aprender.
Estando mi background profesional construído alrededor de la ingeniería de comunicaciones, podría explicar muy directamente este problema como "ruido de línea". Se envía un mensaje, pero llega otro mensaje y ese otro mensaje es el interpretado. El mensaje del taxista no fue mal interpretado; se interpretó un mensaje diferente al que él envió. Sea como sea, la lección aquí sería: hay que asegurarse que lo que interpretó la parte receptora es coherente con el mensaje que intentó enviarse.
No alcanza con asegurarse que el mensaje correcto fue recibido, sino también sobre cómo fue interpretado. Las historias vividas por las personas son diferentes entre sí, y cada historia lleva a interpretarse el mismo mensaje de diferente manera. Y ni hablar de las diferencias que se pueden dar entre culturas distintas. Por eso es que hay que verificar el fondo de la cuestión. De nada sirve estar seguro de que el otro oyó lo que uno le dijo, sino también saber que el otro interpretó lo que oyó de nosotros dentro de un contexto similar al que utilizamos nosotros al enviar el mensaje.
Hablando de señales, por favor, ¿alguien podría señalizarme si este post fue leído? Cualquier tipo de señal :-)
Saludos,
Diego :D
domingo, 10 de agosto de 2008
martes, 22 de julio de 2008
El poder de agradecer
Esta historia va a ser corta. Luego de estar algunos momentos detenido por la luz roja del semáforo, la cola de autos comenzó a moverse. Yo estaba como décimo en la línea, así que no podía ver qué sucedía cerca de la esquina, pero parecía que la mayoría de los conductores doblaba a la izquierda, la cual era también mi intención. Cuando estaba cerca de girar, me detuve para dejar cruzar a unos peatones. Entonces, algo muy bizarro sucedió: recibí un insulto del conductor detrás mío, y otro de uno de los peatones que dejé cruzar. El primero se quejaba de que iba a perder la luz verde y tendría que esperar otro rato, y el peatón de que nadie lo dejaba cruzar. No puedo decir que me sacaron de quicio, pero fue un momento amargo para mí.
Ya he hablado de la gente que se enoja con aquellos que cumplen las reglas, por lo que el conductor que iba detrás mío, si bien no tenía razones para hacerlo, podría ser comprendido. Al que realmente no puedo comprender es al peatón.
Intentaré recrear la escena desde su punto de vista: soy un peatón intentando cruzar una calle, un montón de autos doblan en la esquina delante mío, ninguno me deja pasar hasta que uno de ellos cumple con su obligación de darme prioridad de paso. El conductor se detiene y me deja pasar, pero, en lugar de "gracias", lo insulto por todos los otros que no me dejaron.
Todos esperan que la gente siga las reglas y cumpla las leyes. Todos los gerentes esperan que un trabajo dado a la persona que debería hacerlo, será ejecutado a tiempo y con la calidad adecuada. Pero esa persona, incluso si está conciente de que sólo cumplió con lo que se esperaba de ella, cumplir las reglas, espera por lo menos un "gracias". Y lo que realmente no espera es que alguien se queje con él porque los de su "clase" no suelen cumplir con su trabajo.
El "gracias" es poderoso. Debemos usarlo mucho más seguido, incluso cuando la persona a la que agradecemos no hizo más que cumplir con lo que debía.
Saludos,
Diego :D
Ya he hablado de la gente que se enoja con aquellos que cumplen las reglas, por lo que el conductor que iba detrás mío, si bien no tenía razones para hacerlo, podría ser comprendido. Al que realmente no puedo comprender es al peatón.
Intentaré recrear la escena desde su punto de vista: soy un peatón intentando cruzar una calle, un montón de autos doblan en la esquina delante mío, ninguno me deja pasar hasta que uno de ellos cumple con su obligación de darme prioridad de paso. El conductor se detiene y me deja pasar, pero, en lugar de "gracias", lo insulto por todos los otros que no me dejaron.
Todos esperan que la gente siga las reglas y cumpla las leyes. Todos los gerentes esperan que un trabajo dado a la persona que debería hacerlo, será ejecutado a tiempo y con la calidad adecuada. Pero esa persona, incluso si está conciente de que sólo cumplió con lo que se esperaba de ella, cumplir las reglas, espera por lo menos un "gracias". Y lo que realmente no espera es que alguien se queje con él porque los de su "clase" no suelen cumplir con su trabajo.
El "gracias" es poderoso. Debemos usarlo mucho más seguido, incluso cuando la persona a la que agradecemos no hizo más que cumplir con lo que debía.
Saludos,
Diego :D
domingo, 13 de julio de 2008
Tirando abajo la imagen
Estaba yendo a casa de mis padres por la autopista, como mencioné que es habitual en mí en otra entrada del blog. Estaba bien de tiempo, así que iba tranquilo; eso significa que conducía por el segundo o tercer carril, de los seis que tiene la autopista. Una camioneta comenzó a acercarse a mí desde atrás y no desaceleró hasta que estuvo a unos dos metros de mí. Yendo a unos 100 km/h, eso es muy cerca, para mí y creo que para cualquiera. Había muy poco tráfico, pero el conductor, en lugar de correrse al carril izquierdo para pasarme, había decidido que era yo el que debía dejarle el paso. Puso en riesgo la vida de mis hijos y la mía propia, y realmente me sacó de quicio.
Fue un momento muy estresante. Reaccioné muy mal y lo insulté, aún con los chicos en el coche. Luego de un rato, ya habiendo abandonado la autopista, me calmé y, extrañamente, recordé el número de teléfono escrito en el frente de la camioneta. Llamé al mismo y explique lo que había ocurrido, y me dijeron que hablarían con el conductor. Hay algo más: también recuerdo el nombre de la compañía. Desde ese momento, y a pesar de lo que me prometieron, pasó a ser una compañía que jamás utilizaré ni recomendaré.
La imagen es un concepto muy poderoso, pero efímero. Uno puede ser un modelo de comportamiento por años, y un pequeño error devolverlo al comienzo, como el juego de la oca.
La empresas, especialmente las que venden servicios a un gran porcentaje de la población, buscan, y necesitan, ser aceptadas por la sociedad como parte de ella. Usan muchos métodos para lograrlo, pero uno de los primeros es mostrar a la gente que la empresa es realmente parte de la sociedad. Eso incluye el no hacer a los demás lo que no les gusta que les hagan a ellas.
Uno no puede comprar imagen. La imagen se construye alrededor de muchos aspectos, algunos muy concretos y otros que pueden relacionarse, en principio, de forma indirecta, pero la cantidad de esos aspectos indirectos se repite tantas veces que fácilmente sobrepasan a los primeros. En el caso que mencioné al principio, una acción de un empleado me afectó tan negativamente respecto a esa empresa, que jamás la utilizaré para la categoría de servicios que brinda. El acto fue la reacción de un empleado en la calle, como lo podría haber sido con un cliente o un futuro cliente, y es algo que puede producirse muchas veces cada día por cada empleado. Es lo que la literatura llama "momento de verdad": el momento en que un empleado se encuentra con un cliente.
No es suficiente con publicitar, demostrar responsabilidad cívica, hacer donaciones o implementar planes de ayuda social; si los empleados no están alineados con esa responsabilidad social que se adjudica la empresa, la imagen se verá afectada negativamente. Es como un policía en su uniforme que no actúa en un robo porque no está en servicio; dado que tiene su uniforme puesto, él es visto como policía, y el no actuar afecta muy negativamente la imagen de la institución, no tanto la personal.
En términos de imagen, se debe ser por completo coherente todo el tiempo. Si una persona es asociada con la compañía, sea porque viste su uniforme, porque tiene una valija de herramientas con su nombre o porque conduce un auto con su logotipo, sea o no sea su empleado y esté o no esté en servicio, sus actos son extrapolados a esa empresa. Pueden ser actos positivos o negativos, pero, lamentablemente, la práctica nos dice que los actos negativos se ven más fácilmente y son dados a conocer a más personas que los positivos. Así, los gerentes tienen una responsabilidad extra: enseñar a sus equipos de trabajo cómo comportarse ante alguien que puede verlos como personal de la compañía para la que trabajan.
Como puede verse, no es suficiente con entrenar al equipo de "Atención al cliente" sobre la manera en que deben comportarse. Cualquier empleado de la empresa que hable en nombre de su empleador, sea explícita o tácitamente, es visto como un representate de la misma, y sus dichos interpretados como que vienen de dicha empresa; por lo tanto, su palabra puede influenciar a la gente en la construcción, o destrucción, de la imagen de la empresa. Todo pequeño acto cuenta.
Hasta pronto. Saludos,
Diego :D
Fue un momento muy estresante. Reaccioné muy mal y lo insulté, aún con los chicos en el coche. Luego de un rato, ya habiendo abandonado la autopista, me calmé y, extrañamente, recordé el número de teléfono escrito en el frente de la camioneta. Llamé al mismo y explique lo que había ocurrido, y me dijeron que hablarían con el conductor. Hay algo más: también recuerdo el nombre de la compañía. Desde ese momento, y a pesar de lo que me prometieron, pasó a ser una compañía que jamás utilizaré ni recomendaré.
La imagen es un concepto muy poderoso, pero efímero. Uno puede ser un modelo de comportamiento por años, y un pequeño error devolverlo al comienzo, como el juego de la oca.
La empresas, especialmente las que venden servicios a un gran porcentaje de la población, buscan, y necesitan, ser aceptadas por la sociedad como parte de ella. Usan muchos métodos para lograrlo, pero uno de los primeros es mostrar a la gente que la empresa es realmente parte de la sociedad. Eso incluye el no hacer a los demás lo que no les gusta que les hagan a ellas.
Uno no puede comprar imagen. La imagen se construye alrededor de muchos aspectos, algunos muy concretos y otros que pueden relacionarse, en principio, de forma indirecta, pero la cantidad de esos aspectos indirectos se repite tantas veces que fácilmente sobrepasan a los primeros. En el caso que mencioné al principio, una acción de un empleado me afectó tan negativamente respecto a esa empresa, que jamás la utilizaré para la categoría de servicios que brinda. El acto fue la reacción de un empleado en la calle, como lo podría haber sido con un cliente o un futuro cliente, y es algo que puede producirse muchas veces cada día por cada empleado. Es lo que la literatura llama "momento de verdad": el momento en que un empleado se encuentra con un cliente.
No es suficiente con publicitar, demostrar responsabilidad cívica, hacer donaciones o implementar planes de ayuda social; si los empleados no están alineados con esa responsabilidad social que se adjudica la empresa, la imagen se verá afectada negativamente. Es como un policía en su uniforme que no actúa en un robo porque no está en servicio; dado que tiene su uniforme puesto, él es visto como policía, y el no actuar afecta muy negativamente la imagen de la institución, no tanto la personal.
En términos de imagen, se debe ser por completo coherente todo el tiempo. Si una persona es asociada con la compañía, sea porque viste su uniforme, porque tiene una valija de herramientas con su nombre o porque conduce un auto con su logotipo, sea o no sea su empleado y esté o no esté en servicio, sus actos son extrapolados a esa empresa. Pueden ser actos positivos o negativos, pero, lamentablemente, la práctica nos dice que los actos negativos se ven más fácilmente y son dados a conocer a más personas que los positivos. Así, los gerentes tienen una responsabilidad extra: enseñar a sus equipos de trabajo cómo comportarse ante alguien que puede verlos como personal de la compañía para la que trabajan.
Como puede verse, no es suficiente con entrenar al equipo de "Atención al cliente" sobre la manera en que deben comportarse. Cualquier empleado de la empresa que hable en nombre de su empleador, sea explícita o tácitamente, es visto como un representate de la misma, y sus dichos interpretados como que vienen de dicha empresa; por lo tanto, su palabra puede influenciar a la gente en la construcción, o destrucción, de la imagen de la empresa. Todo pequeño acto cuenta.
Hasta pronto. Saludos,
Diego :D
miércoles, 2 de julio de 2008
Compromisos
Estaba yendo a la casa de mis padres el fin de semana. Usualmente tomo la autopista, más por el hecho de que es más seguro que por ser la forma más rápida de llegar allí. A medio camino, el tráfico comenzó a reducir la velocidad y lo que suele ser un viaje de media hora se triplicó en tiempo. El embotellamiento no había finalizado cuando salí de la autopista, y en ningún momento hubo ni señalización ni vías alternativas indicadas por el contratista de la misma, pero tuve que pagar el peaje de cualquier manera. El operador no cumplió con sus obligaciones, ni tampoco con su promesa de "peaje gratis si se demora más de x minutos". Por supuesto, el resto de mi familia no pudo esperarme a que llegue al almuerzo y terminé comiendo solo el asado "bien bien cocido"... No estaba fuera de mí, pero sí bastante enojado.
Todos nos apoyamos en asunciones todo el tiempo. Están basadas en compromisos tácitos y explícitos de otra gente, con la que interactuamos todo el tiempo. Sería muy inefectivo si no lo hiciéramos de esa manera. Tan solo imagine llamando a la empresa de colectivos antes de salir de casa cada día, para saber si el servicio está funcionando o si cambió de recorrido; o probar el voltaje en la pared cada vez antes de conectar cualquier artefacto eléctrico.
Lamentablemente, no todos los compromisos son hechos con el mismo nivel de responsabilidad, o incluso pensamiento previo. Algunas personas trabajan duramente para cumplir con lo que prometen, algunas otras ni siquiera piensan en lo que están comprometiendo y hacen las promesas sin tener en cuenta si tienen o pueden cumplirlas.
Algunas promesas pueden ser categorizadas como las famosas "mentiras blancas": nadie planea cumplirlas, pero son, al menos aparentemente, inofensivas. ¿A quién no le han dicho "Si no te comés todo voy a llamar al Hombre de la Bolsa? Otras son lisa y llanamente mentiras. Punto.
En nuestro ámbito laboral, yo asumo que la gente que trabaja conmigo realiza sus tareas con un nivel profesional. Superviso algunos proyectos si tienen algún impacto en otras áreas, y lidero una parte de los mismos si pueden tener un impacto grande en áreas cruzadas de la empresa o en una número de clientes. El orden de atención, como habrán notado, está basado en el impacto sobre otros, y esto es así porque esos "otros", sean empleados de la misma empresa o sean clientes, usan mis compromisos para hacer promesas a terceras partes, por lo que el impacto de una falla en el cumplimiento puede multiplicarse por muchas veces. Es como en la película Cadena de favores, pero al revés.
Sin entrar en compromisos muy importantes, usualmente actuamos y organizamos nuestra vida, y me refiero a la vida laboral, alrededor de promesas de colaboradores, compañeros, proveedores y clientes. Llegar a tiempo a una reunión, enviar el email con la información que prometimos en tiempo y forma, o darle a nuestra gente el día libre que le prometimos cuando les pedimos que trabajen hasta muy tarde el "día de cierre de presupuesto", son sólo ejemplos simples de lo que puede ser una promesa cumplida. Algunas de esas acciones de cumplimiento dispararán nuevas acciones, algunas construirán confianza en nuestra palabra y honorabilidad de nuestras promesas y, seguramente, nos darán la oportunidad de tomar compromisos bien fundamentados.
Estoy tentado a prometer que los veré pronto, pero es imposible honrar esa promesa.
Saludos,
Diego :D
Todos nos apoyamos en asunciones todo el tiempo. Están basadas en compromisos tácitos y explícitos de otra gente, con la que interactuamos todo el tiempo. Sería muy inefectivo si no lo hiciéramos de esa manera. Tan solo imagine llamando a la empresa de colectivos antes de salir de casa cada día, para saber si el servicio está funcionando o si cambió de recorrido; o probar el voltaje en la pared cada vez antes de conectar cualquier artefacto eléctrico.
Lamentablemente, no todos los compromisos son hechos con el mismo nivel de responsabilidad, o incluso pensamiento previo. Algunas personas trabajan duramente para cumplir con lo que prometen, algunas otras ni siquiera piensan en lo que están comprometiendo y hacen las promesas sin tener en cuenta si tienen o pueden cumplirlas.
Algunas promesas pueden ser categorizadas como las famosas "mentiras blancas": nadie planea cumplirlas, pero son, al menos aparentemente, inofensivas. ¿A quién no le han dicho "Si no te comés todo voy a llamar al Hombre de la Bolsa? Otras son lisa y llanamente mentiras. Punto.
En nuestro ámbito laboral, yo asumo que la gente que trabaja conmigo realiza sus tareas con un nivel profesional. Superviso algunos proyectos si tienen algún impacto en otras áreas, y lidero una parte de los mismos si pueden tener un impacto grande en áreas cruzadas de la empresa o en una número de clientes. El orden de atención, como habrán notado, está basado en el impacto sobre otros, y esto es así porque esos "otros", sean empleados de la misma empresa o sean clientes, usan mis compromisos para hacer promesas a terceras partes, por lo que el impacto de una falla en el cumplimiento puede multiplicarse por muchas veces. Es como en la película Cadena de favores, pero al revés.
Sin entrar en compromisos muy importantes, usualmente actuamos y organizamos nuestra vida, y me refiero a la vida laboral, alrededor de promesas de colaboradores, compañeros, proveedores y clientes. Llegar a tiempo a una reunión, enviar el email con la información que prometimos en tiempo y forma, o darle a nuestra gente el día libre que le prometimos cuando les pedimos que trabajen hasta muy tarde el "día de cierre de presupuesto", son sólo ejemplos simples de lo que puede ser una promesa cumplida. Algunas de esas acciones de cumplimiento dispararán nuevas acciones, algunas construirán confianza en nuestra palabra y honorabilidad de nuestras promesas y, seguramente, nos darán la oportunidad de tomar compromisos bien fundamentados.
Estoy tentado a prometer que los veré pronto, pero es imposible honrar esa promesa.
Saludos,
Diego :D
miércoles, 25 de junio de 2008
Señales
Se que algún día voy a aprender; mientras tanto, sigo cometiendo el mismo tipo de errores, que me permiten recopilar historias para compartir con ustedes...
Estaba manejando en una calle angosta y, teniendo que doblar a la derecha en la próxima esquina, me posicioné en el carril derecho. Algunos pocos metros antes de la bocacalle, un conductor detuvo su automóvil, bajó del mismo y comenzó a ayudar a sus hijos a bajar; allí, en el medio de la calle. Estuvo allí detenido tres o cuatro minutos, durante los cuales no pude correrme de carril para seguir. Como se imaginarán, me sacó de quicio.
Probablemente no es el mejor ejemplo de lo que nos enseñan como "señalización", pero creo que puedo ampliar el concepto y hacerlo encajar. Enfrentamos todos los días situaciones de este estilo. Queremos hacer algo y dependemos de la acción o inacción de alguien más para poder hacer dicho movimiento. En mi "historia del día", si tan sólo el conducto hubiera preanunciado su intención de detenerse un poco antes, yo no habría cambiado de carril y quizás ni me habría enterado de la situación posterior.
Usualmente apllicamos el término señalización a decisiones estratégicas sobre movidas competitivas, pero lo podemos usar más ampliamente. Por ejemplo, cuando alguien de nuestro equipo quiere hacer algo que sabemos tendrá un impacto negativo en alguien más, pero decidimos dejarlo hacer sin decirle nada para luego detenerlo en el medio de la acción, significa que hemos fallado en la señalización. No se puede parar a alguien en el medio de un salto, mientras está en el aire; si no queremos que salte, hay que indicárselo antes de comenzar. Cuanto antes, mejor.
Lo hacemos todo el día: una mirada para dejar pasar a alguien delante nuestro en el ascensor, un email para advertir sobre el efecto que un retraso en un proyecto tendrá en el resultado de la compañía, o simplemente la distribución de una nueva edición del Código de Etica de la compañía, pueden ser señales muy efectivas para la gente que sabe interpretarlas. Por supuesto, algunas personas necesitan señales más grandes que otras, así que es necesario alguna realimentación para estar seguros de que todos entendieron el mensaje.
Yendo un poco más lejos, la misma idea aplica a la carrera de las personas. Podemos señalizar a la gente de nuestros equipos si pueden seguir creciendo en nuestro área o en otra de la compañía, o si deberían buscar el futuro fuera de ella, o si deben cambiar alguna actitud o desarrollar alguna nueva habilidad para seguir trabajando con nosotros; pueden decidir tomar caminos muy diferentes si tan sólo supieran que algo o alguien los detendrá más adelante en su objetivo.
De las situaciones más pequeñas e insignificantes hasta las muy importantes, incluso llegando al punto que pueden cambiar la vida de alguien, somos responsables si tenemos la posibilidad de señalizar a alguien y fallamos en hacerlo. Se han ganado batallas y hasta guerras sin perder vidas humanas con tan sólo la cantidad adecuada de señales. También es nuestra responsabiliidad ver e interpretar las señales que otros nos hacen. Es inútil, o incluso peligroso para nosotros mismos, el ignorarlas.
Debo terminar ahora. Creo que alguien intenta gritarme algo, pero no puedo oirlo porque la alarma contra incendios está sonando muy fuerte.
Saludos,
Diego :D
Estaba manejando en una calle angosta y, teniendo que doblar a la derecha en la próxima esquina, me posicioné en el carril derecho. Algunos pocos metros antes de la bocacalle, un conductor detuvo su automóvil, bajó del mismo y comenzó a ayudar a sus hijos a bajar; allí, en el medio de la calle. Estuvo allí detenido tres o cuatro minutos, durante los cuales no pude correrme de carril para seguir. Como se imaginarán, me sacó de quicio.
Probablemente no es el mejor ejemplo de lo que nos enseñan como "señalización", pero creo que puedo ampliar el concepto y hacerlo encajar. Enfrentamos todos los días situaciones de este estilo. Queremos hacer algo y dependemos de la acción o inacción de alguien más para poder hacer dicho movimiento. En mi "historia del día", si tan sólo el conducto hubiera preanunciado su intención de detenerse un poco antes, yo no habría cambiado de carril y quizás ni me habría enterado de la situación posterior.
Usualmente apllicamos el término señalización a decisiones estratégicas sobre movidas competitivas, pero lo podemos usar más ampliamente. Por ejemplo, cuando alguien de nuestro equipo quiere hacer algo que sabemos tendrá un impacto negativo en alguien más, pero decidimos dejarlo hacer sin decirle nada para luego detenerlo en el medio de la acción, significa que hemos fallado en la señalización. No se puede parar a alguien en el medio de un salto, mientras está en el aire; si no queremos que salte, hay que indicárselo antes de comenzar. Cuanto antes, mejor.
Lo hacemos todo el día: una mirada para dejar pasar a alguien delante nuestro en el ascensor, un email para advertir sobre el efecto que un retraso en un proyecto tendrá en el resultado de la compañía, o simplemente la distribución de una nueva edición del Código de Etica de la compañía, pueden ser señales muy efectivas para la gente que sabe interpretarlas. Por supuesto, algunas personas necesitan señales más grandes que otras, así que es necesario alguna realimentación para estar seguros de que todos entendieron el mensaje.
Yendo un poco más lejos, la misma idea aplica a la carrera de las personas. Podemos señalizar a la gente de nuestros equipos si pueden seguir creciendo en nuestro área o en otra de la compañía, o si deberían buscar el futuro fuera de ella, o si deben cambiar alguna actitud o desarrollar alguna nueva habilidad para seguir trabajando con nosotros; pueden decidir tomar caminos muy diferentes si tan sólo supieran que algo o alguien los detendrá más adelante en su objetivo.
De las situaciones más pequeñas e insignificantes hasta las muy importantes, incluso llegando al punto que pueden cambiar la vida de alguien, somos responsables si tenemos la posibilidad de señalizar a alguien y fallamos en hacerlo. Se han ganado batallas y hasta guerras sin perder vidas humanas con tan sólo la cantidad adecuada de señales. También es nuestra responsabiliidad ver e interpretar las señales que otros nos hacen. Es inútil, o incluso peligroso para nosotros mismos, el ignorarlas.
Debo terminar ahora. Creo que alguien intenta gritarme algo, pero no puedo oirlo porque la alarma contra incendios está sonando muy fuerte.
Saludos,
Diego :D
viernes, 13 de junio de 2008
La amenaza fantasma
Hoy arreglé con mi esposa que retiraba yo a los chicos del colegio, así que allí estaba, intentando estacionar en las hipercongestionadas cuadras alrededor de la escuela. Ví un lugar aparentemente vacío a unos 50 metros adelante y me lancé hacia él, sólo para llegar y darme cuenta de que era el frente de una obra en construcción. El espacio estaba "reservado" para los camiones que entregarían materiales el día siguiente por medio de un artilugio casi legal: la acumulación de piedras y fierros en el borde de la acera. Cualquiera que estacione en ese sitio terminaría con la pintura rayada por esos desechos. Me hicieron enojar, mucho.
Es un tipo de amenaza, tácita pero amenaza al fin. ¿Otro ejemplo diario? En muchas zonas de la ciudad se puede estacionar gratuitamente. Durante algunos eventos especiales (conciertos, torneos deportivos, actos populares), algunas personas "ayudan" a los conductores a estacionar, dado lo escaso de sitios. Además, ofrecen "cuidar" el automóvil. No tienen ningún tipo de identificación ni permiso del gobierno para hacerlo, así que depende de uno el darles o no dinero. Por supuesto, uno tiene la casi certeza de que no darle algo resulta en que nuetsro auto puede resultar ser el único de la cuadra que termine con el parabrisas roto, el equipo de música robado y hasta algún regalo extra en el asiento delantero.
Hay algunas amenazas tácitas en la vida privada, como en el ejemplo anterior, pero más interesantes para analizar lo son las que suceden en la vida laboral. Le damos una propina al mozo que nos trae café todos los días, sólo para estar seguros de que el próximo que nos traiga sea tan sólo café, o nos reímos de una broma grosera de un jefe sobre otra persona (usualmente no presente), tan sólo para ser vistos como "parte del equipo". En casi todos los casos hay algo común: el riesgo a perder algo; puede ser el auto, la posición, la salud o los secretos de la vida privada, pero siempre aparece el miedo a perder algo.
Hay una mirada más oscura al tema, y es el hecho de que hay gente que tiene en cuenta nuestros miedos. Es un grupo de personas para quienes el amedrentamiento o las amenazas son parte de su día, casi una forma de vivir. Algunos son fáciles de neutralizar, pero otros no lo son tanto. Estos últimos suelen ser personas que tienen algún tipo de reaseguro, algo o alguien que los protege, alguien con poder, o que han desarrollado esa habilidad más allá del uso ocasional.
Los miedos hacen que las personas hagan cosas que lindan con lo irracional. Michael Jensen, que desarrolló la teoría del REMM como descriptor del comportamiento humano (especialmente en las organizaciones), describe a esos comportamientos irracionales dentro de su modelo de "evitar el dolor" (Pain avoidance), según el cual la gente intenta reducir el dolor del corto plazo, sin tener en cuenta el futuro. Uno paga "protección" por su automóvil en ese momento, pero eso sólo genera un lazo de realimentación que termina atrayendo a más gente a este "negocio" de ayudar a estacionar, y cuánto más dinero genera, atrae a gente más "dura".
El ejemplo aplica a la vida laboral, por supuesto. Si un Gerente le pide a un empleado determinado tipo de "trabajo muy urgente" en una fecha muy cerca de la revisión anual de objetivos, es altamente probable que ese empleado aceptará ese encargo, incluso cando sabe con certeza que es casi imposible terminar en el tiempo que le dió su jefe. O el miedo a señalar una mala acción de un compañero de trabajo, sólo porque luego puede ser tildado de "no trabajar en equipo" por el resto de sus compañeros.
¿Son verdaderas amenazas? No hay chantaje, ni tampoco amenazas escritas ni verbales; es tan sólo el sentir de la "víctima" de que puede haber consecuencias. Incluso es muy difícil hacer una acusación formal, no por las posibles represalias, sino por la falta de una prueba escrita.
Como mencioné antes, algunas personas usan este comportamiento en su propio beneficio. Se han especializado en el arte de la amenaza sicológica; se me viene a la mente uno de los protagonistas de la serie Lost, por poner un caso extremo. Este tipo de amenazas es una contravención en la calle (los "ayuda al estacionamiento"), mientras que en el trabajo se lo llama mobbing (término que proviene del anglicismo mob, mafia). Como gerentes, somos responsables de nuestros empleados, por lo que es nuestro trabajo detectar y detener cualquier tipo de mobbing que detectemos.
Volviendo al tema, hay una delgada línea entre "estresar" para que rinda al máximo posible al equipo y amenazarlo. El poder de las palabras es enorme. Respetemos nuestros valores y los de nuestros equipos no haciendo a los demás lo que consideramos malo o injusto si es hecho a nosotros mismos. Al final del día, todos queremos irnos a casa contentos y volver de la misma manera mañana, y no hacerlo por el miedo a perder algo importante para nosotros.
Nos vemos. Saludos,
Diego :D
Es un tipo de amenaza, tácita pero amenaza al fin. ¿Otro ejemplo diario? En muchas zonas de la ciudad se puede estacionar gratuitamente. Durante algunos eventos especiales (conciertos, torneos deportivos, actos populares), algunas personas "ayudan" a los conductores a estacionar, dado lo escaso de sitios. Además, ofrecen "cuidar" el automóvil. No tienen ningún tipo de identificación ni permiso del gobierno para hacerlo, así que depende de uno el darles o no dinero. Por supuesto, uno tiene la casi certeza de que no darle algo resulta en que nuetsro auto puede resultar ser el único de la cuadra que termine con el parabrisas roto, el equipo de música robado y hasta algún regalo extra en el asiento delantero.
Hay algunas amenazas tácitas en la vida privada, como en el ejemplo anterior, pero más interesantes para analizar lo son las que suceden en la vida laboral. Le damos una propina al mozo que nos trae café todos los días, sólo para estar seguros de que el próximo que nos traiga sea tan sólo café, o nos reímos de una broma grosera de un jefe sobre otra persona (usualmente no presente), tan sólo para ser vistos como "parte del equipo". En casi todos los casos hay algo común: el riesgo a perder algo; puede ser el auto, la posición, la salud o los secretos de la vida privada, pero siempre aparece el miedo a perder algo.
Hay una mirada más oscura al tema, y es el hecho de que hay gente que tiene en cuenta nuestros miedos. Es un grupo de personas para quienes el amedrentamiento o las amenazas son parte de su día, casi una forma de vivir. Algunos son fáciles de neutralizar, pero otros no lo son tanto. Estos últimos suelen ser personas que tienen algún tipo de reaseguro, algo o alguien que los protege, alguien con poder, o que han desarrollado esa habilidad más allá del uso ocasional.
Los miedos hacen que las personas hagan cosas que lindan con lo irracional. Michael Jensen, que desarrolló la teoría del REMM como descriptor del comportamiento humano (especialmente en las organizaciones), describe a esos comportamientos irracionales dentro de su modelo de "evitar el dolor" (Pain avoidance), según el cual la gente intenta reducir el dolor del corto plazo, sin tener en cuenta el futuro. Uno paga "protección" por su automóvil en ese momento, pero eso sólo genera un lazo de realimentación que termina atrayendo a más gente a este "negocio" de ayudar a estacionar, y cuánto más dinero genera, atrae a gente más "dura".
El ejemplo aplica a la vida laboral, por supuesto. Si un Gerente le pide a un empleado determinado tipo de "trabajo muy urgente" en una fecha muy cerca de la revisión anual de objetivos, es altamente probable que ese empleado aceptará ese encargo, incluso cando sabe con certeza que es casi imposible terminar en el tiempo que le dió su jefe. O el miedo a señalar una mala acción de un compañero de trabajo, sólo porque luego puede ser tildado de "no trabajar en equipo" por el resto de sus compañeros.
¿Son verdaderas amenazas? No hay chantaje, ni tampoco amenazas escritas ni verbales; es tan sólo el sentir de la "víctima" de que puede haber consecuencias. Incluso es muy difícil hacer una acusación formal, no por las posibles represalias, sino por la falta de una prueba escrita.
Como mencioné antes, algunas personas usan este comportamiento en su propio beneficio. Se han especializado en el arte de la amenaza sicológica; se me viene a la mente uno de los protagonistas de la serie Lost, por poner un caso extremo. Este tipo de amenazas es una contravención en la calle (los "ayuda al estacionamiento"), mientras que en el trabajo se lo llama mobbing (término que proviene del anglicismo mob, mafia). Como gerentes, somos responsables de nuestros empleados, por lo que es nuestro trabajo detectar y detener cualquier tipo de mobbing que detectemos.
Volviendo al tema, hay una delgada línea entre "estresar" para que rinda al máximo posible al equipo y amenazarlo. El poder de las palabras es enorme. Respetemos nuestros valores y los de nuestros equipos no haciendo a los demás lo que consideramos malo o injusto si es hecho a nosotros mismos. Al final del día, todos queremos irnos a casa contentos y volver de la misma manera mañana, y no hacerlo por el miedo a perder algo importante para nosotros.
Nos vemos. Saludos,
Diego :D
domingo, 8 de junio de 2008
El golpe (Justo a tiempo)
Estaba conduciendo mi auto por una calle angosta; teniendo sólo tres carriles de ancho y con el carril derecho permitido para estacionar, sólo dos estaban disponibles para el tránsito. De repente todo se enlenteció casi hasta una detención total. Luego de algunos minutos a una velocidad de casi cero, apareció la razón: una persona había estacionado del lado izquierdo. Para ser más preciso, era un taxista, con sus balizas encendidas. Seguramente estaba esperando por su pasajero; en realidad, todos nosotros estábamos esperando por su pasajero. Ambos dos, taxista y pasajero, me sacaron de quicio.
Puedo asegurar, casi sin posibilidad de error, que no hay en el mundo una ciudad diseñada para soportar la cantidad de tránsito que tienen en sus calles en estos días. Incluso cuando hay muchha gente, asumo, trabajando todos los días en el rediseño de los flujos de tráfico para que, al menos, la ciudad no colapse. Debe ser un trabajo muy complicado de realizar y se que hay situaciones en las que todo puede arruinarse por gente que no cumple con las reglas, como el taxista y su pasajero.
Este es un mundo de alta performance. Hay tanto conocimiento distribuído y es tan fácil acceder al mismo, que las ventajas competitivas que una compañía puede tener sobre otra son efectivas solamente si primero hacen lo mejor en las áreas más básicas y comoditizadas. Por eso es que las empresas ponen foco y dedican un montón de tiempo a diseñar, rediseñar y optimizar sus procesos, de la misma manera que los expertos del tráfico lo hacen por las ciudades (no es que esté conforme con el trabajo de estos últimos, pero eso lo trataré, probablemente, en una entrada futura de este blog). Los procesos de producción están tan optimizados que todo debe funcionar muy suavemente; "justo a tiempo", para mencionar un término teórico. Si algo sucede, puede dar por tierra todo lo ganado y romper la cadena principal del proceso.
Recuerdo a un profesor del último año de la secundaria: nos asignó, al equipo en que yo estaba, el trabajo de diseñar una plataforma que permitiera transportar a un automóvil encima de ella. Cuando lo finalizamos y se lo presentamos, la primera pregunta no fue cuántos kilos soportaba, sino: ¿con qué tolerancia lo diseñaron? Repreguntamos: ¿tolerancia? La voz de la experiencia habló: ¿ustedes esperaban que algo de cuatro metros de largo se pueda construir al milímetro?
Hoy en día, algunos procesos se diseñan tan ajustados que un retraso menor en un área puede romper con todo el proceso más adelante. Puede ser un factor humano, mecánico, fortuito o adrede, pero puede haber, y seguramente habrá, algo que suceda. La responsabilidad de quien diseñó el proceso no está en tener todo controlado o en tener una solución alternativa para cada caso, pero sí en saber cuáles son las situaciones más significanetes que pueden ocurrir y el impacto que pueden causar en el proceso, y en tener atajos o soluciones intermedias para aquellas que se consideren más importantes. Por ejemplo, para el diseño del tráfico, el prever paradas de taxi fuera del flujo de tránsito para que esperen por sus pasajeros podría ser una medida que mantenga el flujo de tránsito organizado. Otro ejemplo: ¿recuerda la película "El golpe"? Una de mis favoritas de todos los tiempos, por cierto. El planificador (Henry) decidió poner una protección (alternativa) sobre un recurso crítico en el plan (Johnny); él no sabía si iba a ser necesaria la protección, pero el riesgo de no tenerla era tan alto, que se pagaba por sí misma.
Por cierto: en el cálculo de los impactos, no hay que olvidar a las personas, sean estas los empleados de la compañía o los clientes o ciudadanos afectados por el proceso que puede detenerse. No son tan solo espectadores; son parte del ecosistema del cual la empresa es parte.
El agregar tolerancias a los procesos es algo que hacemos todos los días de manera natural e inconciente. Cuando agregamos algunos minutos al tiempo que estimamos podemos tardar en ir de aquí a allí para asegurarnos llegar a tiempo, ya lo estamos haciendo. Por supuesto que es subóptimo y en la ecuación sólo consideramos nuestro propio tiempo como importante, pero es la forma correcta de hacerlo cuando se toma en cuenta al resto de los participantes del proceso (quizás el resto de los invitados a una reunión), incluyendo el respeto por las demás personas. En un proceso de producción, probablemente lo tenga que dimensionar para 11 unidades si es muy crítico el tener un mínimo de 10 unidades. Nuevamente, esto es subóptimo, pero seguramente será mucho peor si alguna parte de la cadena se desvía del estándar calculado, haciendo fallar al proceso.
Me tengo que ir. En treinta segundos tengo una reunión a dos pisos de donde estoy yo. Creo que tomaré las escaleras, tan sólo por si acaso alguien detiene el ascensor para charlar con alguien en el lobby...
Saludos,
Diego :D
Puedo asegurar, casi sin posibilidad de error, que no hay en el mundo una ciudad diseñada para soportar la cantidad de tránsito que tienen en sus calles en estos días. Incluso cuando hay muchha gente, asumo, trabajando todos los días en el rediseño de los flujos de tráfico para que, al menos, la ciudad no colapse. Debe ser un trabajo muy complicado de realizar y se que hay situaciones en las que todo puede arruinarse por gente que no cumple con las reglas, como el taxista y su pasajero.
Este es un mundo de alta performance. Hay tanto conocimiento distribuído y es tan fácil acceder al mismo, que las ventajas competitivas que una compañía puede tener sobre otra son efectivas solamente si primero hacen lo mejor en las áreas más básicas y comoditizadas. Por eso es que las empresas ponen foco y dedican un montón de tiempo a diseñar, rediseñar y optimizar sus procesos, de la misma manera que los expertos del tráfico lo hacen por las ciudades (no es que esté conforme con el trabajo de estos últimos, pero eso lo trataré, probablemente, en una entrada futura de este blog). Los procesos de producción están tan optimizados que todo debe funcionar muy suavemente; "justo a tiempo", para mencionar un término teórico. Si algo sucede, puede dar por tierra todo lo ganado y romper la cadena principal del proceso.
Recuerdo a un profesor del último año de la secundaria: nos asignó, al equipo en que yo estaba, el trabajo de diseñar una plataforma que permitiera transportar a un automóvil encima de ella. Cuando lo finalizamos y se lo presentamos, la primera pregunta no fue cuántos kilos soportaba, sino: ¿con qué tolerancia lo diseñaron? Repreguntamos: ¿tolerancia? La voz de la experiencia habló: ¿ustedes esperaban que algo de cuatro metros de largo se pueda construir al milímetro?
Hoy en día, algunos procesos se diseñan tan ajustados que un retraso menor en un área puede romper con todo el proceso más adelante. Puede ser un factor humano, mecánico, fortuito o adrede, pero puede haber, y seguramente habrá, algo que suceda. La responsabilidad de quien diseñó el proceso no está en tener todo controlado o en tener una solución alternativa para cada caso, pero sí en saber cuáles son las situaciones más significanetes que pueden ocurrir y el impacto que pueden causar en el proceso, y en tener atajos o soluciones intermedias para aquellas que se consideren más importantes. Por ejemplo, para el diseño del tráfico, el prever paradas de taxi fuera del flujo de tránsito para que esperen por sus pasajeros podría ser una medida que mantenga el flujo de tránsito organizado. Otro ejemplo: ¿recuerda la película "El golpe"? Una de mis favoritas de todos los tiempos, por cierto. El planificador (Henry) decidió poner una protección (alternativa) sobre un recurso crítico en el plan (Johnny); él no sabía si iba a ser necesaria la protección, pero el riesgo de no tenerla era tan alto, que se pagaba por sí misma.
Por cierto: en el cálculo de los impactos, no hay que olvidar a las personas, sean estas los empleados de la compañía o los clientes o ciudadanos afectados por el proceso que puede detenerse. No son tan solo espectadores; son parte del ecosistema del cual la empresa es parte.
El agregar tolerancias a los procesos es algo que hacemos todos los días de manera natural e inconciente. Cuando agregamos algunos minutos al tiempo que estimamos podemos tardar en ir de aquí a allí para asegurarnos llegar a tiempo, ya lo estamos haciendo. Por supuesto que es subóptimo y en la ecuación sólo consideramos nuestro propio tiempo como importante, pero es la forma correcta de hacerlo cuando se toma en cuenta al resto de los participantes del proceso (quizás el resto de los invitados a una reunión), incluyendo el respeto por las demás personas. En un proceso de producción, probablemente lo tenga que dimensionar para 11 unidades si es muy crítico el tener un mínimo de 10 unidades. Nuevamente, esto es subóptimo, pero seguramente será mucho peor si alguna parte de la cadena se desvía del estándar calculado, haciendo fallar al proceso.
Me tengo que ir. En treinta segundos tengo una reunión a dos pisos de donde estoy yo. Creo que tomaré las escaleras, tan sólo por si acaso alguien detiene el ascensor para charlar con alguien en el lobby...
Saludos,
Diego :D
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